Vivacity Spa, società di proprietà del gruppo UniCredit, e l’omonima testata Vivacity.it chiuderanno a marzo 2004. Lo ha deciso il Cda di UniCredit Banca, editore del giornale online, mandando così in soffitta, dopo nemmeno due anni di vita (la testata fu registrata il 27 marzo 2002) l'ennesimo quotidiano su web. Undici giornalisti, rivela il Barbiere della Sera, hanno aperto una trattativa per conservare il loro contratto e per rimanere nella sede di Roma. Con i redattori affonda anche la rete di collaboratori, una cinquantina in tutta Italia, dislocati nelle città in cui Vivacity aveva deciso di aprire un portale. Vivacity.it è stato, e lo sarà fino a marzo 2004, un portale dedicato all’informazione locale e nazionale, il "primo network di giornali locali online in Italia". Nel 2003 ha sfondato il tetto dei 100 milioni di pagine viste ma ciò, evidentemente, non è bastato: il portale, che doveva tra l'altro servire per lanciare l’home banking di Unicredit, scomparirà. (da www.ilte.net, 22 dicembre 2003)

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26.12.03

Comunicato stampa corrispondenti di Vivacity

 Noi collaboratori e corrispondenti di Vivacity , una sessantina nelle trentacinque città coperte dal servizio, ci uniamo alla protesta dei dipendenti - giornalisti e metalmeccanici - contro l’imminente chiusura del portale decisa dal gruppo Unicredit.

Nel dare atto al gruppo di aver tutelato il posto di lavoro per i dipendenti (pur rimanendo per loro il problema della difesa della professionalità, dell’identità e della condizione di lavoro) intendiamo far presente che, essendo inquadrati con contratti di collaborazione coordinata e continuativa (i cosiddetti Co.co.co), abbiamo una prospettiva ben peggiore: la perdita totale dell’incarico e la mancanza assoluta di alternative.

Per i molti di noi che si occupavano di cronaca giornalistica, tale incarico si esaurirà il 31 dicembre; per gli altri che si occupano anche della gestione dell’agenda di eventi delle città, i più ‘fortunati’, la collaborazione proseguirà in forma ‘ridotta’, in termini di compensi e produzione, fino alla chiusura del portale.

La nostra delusione quindi è doppia. Con la chiusura di Vivacity non muore soltanto un prodotto unico nel panorama giornalistico di Internet, ma anche una rete di collaboratori che ha contribuito a rendere vivo il giornale online, che ha investito tempo e risorse, cercando di far conoscere, promuovere, sviluppare, nutrire una novità del mondo della comunicazione giornalistica italiana. Non abbiamo mai considerato Internet come un fine, ma come uno strumento per collegare un progetto editoriale innovativo alla vita dei rispettivi territori, alla gente, alle istituzioni e al fermento culturale di ogni città. Il che ha richiesto un grosso impegno diretto sul campo da parte di ognuno di noi per trovare contatti e notizie nelle rispettive città. Per tutto ciò che concerneva l’informazione locale, infatti, la stessa redazione romana contava quasi esclusivamente sul nostro operato.

Tutto questo però, essendo noi senza tutela alcuna per il tipo di contratto che ci ha inquadrati in questi anni, scomparirà nel vuoto. Per noi significherà perdere una fonte importante (in molti casi unica) di reddito, un’idea nuova di lavoro in cui avevamo creduto profondamente e tre anni di impegno intenso e investimenti personali, in nome di una presunta ‘carenza strategica’ del portale. Ci chiediamo allora quale fosse la strategia, visto che la crescita dei contatti ha portato Vivacity ad essere il più importante portale di informazione locale in Italia, pur in mancanza di un vero piano di marketing e promozione pubblicitaria.

 Con la chiusura di Vivacity crediamo si rinunci ad una grande occasione e si decreti la morte di quella che indubbiamente, senza presunzione, abbiamo considerato anche una nostra creatura. Auspichiamo perciò che esistano in Italia imprenditori o editori sufficientemente lungimiranti da riprendere e rilanciare un’idea vincente come quella di Vivacity, sapendo di poter contare fin d’ora su una rete di professionalità già collaudata e radicata come la nostra.

Per continuare a dare informazione sulle evoluzioni di questa vicenda abbiamo creato un blog all’indirizzo http://figlidiuncococominore.blogspot.com

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 www.il barbieredellasera.com - 07.01.2004

Katacity e Vivaweb

di Corvo nero

 La strana storia della catena di portali locali del Gruppo UniCredit e del Gruppo Espresso, siti nati per essere spenti, appena terminata la loro, insospettabile, "missione"

 Il prossimo 31 marzo 2004, Vivacity.it chiuderà, undici giornalisti finiranno, se tutto andrà bene, a fare i bancari, sessanta collaboratori, invece, per strada. La notizia è recente, di poche settimane fa ma, a ben guardare, la notizia risale alla fine del 2000, proprio quando Vivacity.it nacque.

La storia di questo portale, infatti, somiglia davvero troppo alla "cronaca di una morte annunciata". Se la si legge nel suo complesso appare chiaro che la vera "mission" di Vivacity, secondo la banca, non era certo quella di essere un giornale on line e neanche un modo per "incentivare l'Internet banking", bensì uma bella stampella finanziaria al Gruppo Espresso e, in particolare a Kataweb, nella quale la stessa banca aveva investito la bellezza di 312 miliardi e che non poteva certo veder chiudere.

Tutto questo, naturalmente, senza che i 28 dipendenti e gli oltre sessanta collaboratori ne sapessero nulla. Anzi, in via di Priscilla si era convinti di lavorare per un giornale di successo. Ma andiamo con ordine.

Nel 1999 Unicredito Italiano, allora si chiamava ancora così, versa 312 miliardi di vecchie lire per acquistare il 5% di Kataweb, il portalone del Gruppo Espresso. Nelle more di questo accordo c'era anche la nascita di Vivacity.it, un network di portali locali che dovevano servire a "incentivare l'uso dell'internet banking da parte dei clienti della banca".

In sostanza i clienti dovevano andare su Vivacity, trovarci un po' di notizie, qualche informazione, servizi vari e così essere incentivati a fare bonifici o compravendita di titoli bancari su Internet.

Originarialemte il progetto Vivacity prevedeva portali completamente automatici, "nutriti" dai rulli di notizie, da articoli e banche dati di Kataweb e controllati da poche persone, senza neanche un budget per i collaboratori.

Ma alla fine del 2000 arriva la tempesta: Kataweb fallisce la quotazione in borsa e viene travolta dalla crisi della new economy.

Unicredito si rende conto che i 300 e passa miliardi investiti in quella che oramai era diventata una mastodontica macchina mangiasoldi erano praticamente volati dalla finestra.

A quel punto una drastica chiusura di Kataweb non conveniva a nessuno. Innanzitutto al Gruppo Espresso che avrebbe dovuto gestire più di 500 licenziamenti (tanti erano i dipendenti Kataweb nel gennaio 2001) e una crisi societaria pesantissima. Non conveniva neanche alla banca, che avrebbe dovuto iscrivere immediatamente a bilancio quei 312 miliardi come perdita secca.

La soluzione? Vivacity. Dal 2001 Vivacity, invece di venire ridimensionata o addirittura spenta (d'altronde non ci lavorava ancora nessuno e i costi erano irrisori visto che si trattava di siti completamente automatici) viene potenziata.

Arriva una redazione, con un direttore come Carlo Clericetti, ex Affari e Finanza, poi sostituito da Roberto Roscani, ex vicedirettore dell'Unità, un caporedattore direttamente da Repubblica e, man mano redattori e praticanti da Kataweb, sino a dodici giornalisti in tutto, oltre a una possente rete di collaboratori dalle città, tutti contrattualizzati come co.co.co.

Poi il marketing, il settore commerciale, l'amministrazione, il settore tecnico, tutti, immancabilmente, provenienti da Kataweb, che, nel frattempo, stava attuando una politica spietata di riduzione del personale e di costi. Trasferire personale a Vivacity era, per Kataweb, un modo perfetto per "licenziare senza licenziare".

In tutto questo il dato interessante era il business plan. All'inizio del 2001 la società Vivacity s.p.a. (90% Unicredito, 10% Gruppo Espresso) sarebbe dovuta nascere con un capitale sociale di oltre 40 miliardi, un'enormità ma, a ben guardare, esattamente quanto sarebbe servito, secondo la previsione delle perdite, per vivere tre anni, ovvero sino a fine 2003.

 Nasce la società e nascono anche i contratti di fornitura di Kataweb verso Vivacity. I prezzi? Spaventosi. Costi per miliardi sopportati da Vivacity, quindi da Unicredito, per forniture che valevano dieci volte meno. Basta pensare che il servizio di news di Kataweb, veniva pagato più dell'Ansa.

L'impressione diffusa era che Vivacity fosse, per Kataweb una sorta di "apertura di credito" della Banca verso il Gruppo Espresso, un modo di tenere in piedi Kataweb attraverso un "super cliente" disposto ad accollarsi i dipendenti di troppo, per abbattere i costi, e i costi esorbitanti per le forniture di contenuti, per far entrare denaro fresco nelle esauste casse dell'Internet company di Piazza Indipendenza.

Nel frattempo Unicredito completava l'operazione S3, la fusione delle sette banche del Gruppo Unicredito in tre grandi. Nasceva UniCredit, i 312 miliardi spesi per Kataweb si perdevano fra i rivoli di ben tre bilanci più che floridi.

Salvata Kataweb, chiusa la partita con il Gruppo Espresso, Vivacity diventa, improvvisamente, non strategica. Ma nel frattempo, e forse questa era l'unica cosa non prevista dalla Banca, Vivacity diventa un vero e proprio network di giornali locali, con una redazione centrale, corrispondenti in tutta Italia.

L'unica catena di giornali locali on line d'Italia che viaggia a decine di milioni pagine viste. Chiude accordi di collaborazione con Yahoo, avvia propri freeinternet e freemail, usatissimi, lancia una formula per la gestione di vetrine telematiche, un nuovo sistema di e-commerce, insomma, un successo da tutti i punti di vista.

Ma non è più strategica. Così, nel giro di pochi mesi, dopo un tentativo di piegare il giornale a non meglio identificate "esigenze di marketing della Banca", si decide semplicemente di chiuderlo, velocemente.

In tutta questa storia quello che lascia l'amaro in bocca è che decine di persone, fra le quali giornalisti professionisti, praticanti e aspiranti, sono state coinvolte in un'operazione "nata morta".

Ora, le prospettive sono quelle di un tranquillo posto in banca, non per tutti, certo, solo per i dipendenti, forse, i collaboratori si trovino qualcos'altro da fare. Già, un posto in banca, tranquillo e sicuro, certo, bisogna cambiare contratto e imparare a far di conto, ma che volete che sia.

Corvo Nero

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www.ilbarbieredellasera.com  ---- .08.01.2004

Vivacity: io la conoscevo bene

di Carlo Clericetti

 Perché è nato il portale, che cosa ha funzionato e che cosa no. Eppure una soluzione ci sarebbe. La spiega al Barbiere della Sera l'ex direttore di Vivacity Carlo Clericetti

Con la chiusura di Vivacity Unicredito non fa una brutta figura dal punto di vista dell’etica d’impresa. Chi mantiene in piedi un’attività che gli costa un sacco di soldi e non gli serve è sicuramente un benefattore, ma non un imprenditore. Eppure, eppure… In meno di tre anni di attività, Vivacity è passata da circa 16.000 pagine medie al giorno a quasi 350.000, che fanno 10-12 milioni di pagine al mese, più del sito Italia.gov.it. Allora, forse, prima che suoni il De profundis è il caso di fare qualche riflessione. E di osservare che – più che dal punto di vista dell’etica – Unicredito non fa una gran figura dal punto di vista dell’impresa.

Vivacity nasce a metà ottobre del 2000 come joint venture al 50% Kataweb-Unicredito. A Kataweb serve a vendere contenuti come le news che produce e, soprattutto, l’ottima banca dati sui servizi cittadini (dagli uffici ai cinema ai ristoranti alle farmacie di turno).

Unicredito, che è ancora un agglomerato di banche quasi tutte con un forte radicamento locale, pensa che Vivacity possa servire a far familiarizzare i suoi clienti con Internet (dato che offre una serie di servizi utili a “vivere la città”) e a spingerli, di conseguenza, verso il banking on line. Quando mi propongono di fare il direttore (dicembre 2000) a me quest’ultima sembra un’idea piuttosto improbabile, però: 1) ho un’occasione per smettere di fare il direttore delle relazioni esterne, compito che avevo accettato sperando di uscirne prima possibile (e infatti è durato solo sei mesi, per fortuna: non è il mio mestiere); 2) a me si chiede di fare un lavoro giornalistico – Vivacity diventerà una testata registrata – occupandomi di informazione locale e di servizio. Quindi accetto.

Il portale è già on line da un paio di mesi. Colori smorti (tutto blu e arancione). Tutto in automatico (non c’è nemmeno un sistema editoriale per scriverci, tutti i contenuti vengono “succhiati” da Kataweb). In apertura la “vetrina” dell’e-commerce e di spalla un quadrato dove si sceglie la banca del gruppo Unicredito e la città (allora erano 20). Di contenuti locali ci sono solo le banche dati cittadine. Fa 20-22mila pagine al giorno, grazie al fatto che Unicredito lo sta promuovendo fra i suoi dipendenti e clienti. Ma mentre prepariamo la riforma grafica, il sistema editoriale, la rete di collaboratori locali, insomma il necessario per fare un portale un po’ più vivo, le pagine scendono costantemente verso le 16-15.000, con punte negative di 12-10.000.

A maggio 2001 va finalmente on line il nuovo portale. La grafica è più accattivante, ci sono notizie locali scritte dalla redazione e dai collaboratori, è stata migliorata la ricerca dei dati nel data-base, ci sono canali tematici. Da allora il numero di pagine viste salirà costantemente, nonostante, in quel primo anno, la mancanza totale di promozioni. Le città (quelle di maggior interesse per Unicredito) saliranno a 25, poi a 30, poi a 35.

E questa è una metà di Vivacity. Poi c’è l’altra metà, quella amministrativa-commerciale. E’ stato designato un direttore generale (che però avrà sempre un’autonomia assai limitata e di fatto risponderà a dirigenti della holding) che si è fatto la sua squadra: un direttore marketing, un ufficio marketing, un ufficio commerciale, un responsabile dell’amministrazione, una responsabile della segreteria, due tecnici. I grafici sono due, uno per il portale e uno per il commerciale. Non una struttura enorme, ma, alla fine, più numerosa della redazione.

A che serve? Dovrebbe servire, naturalmente, a guadagnare. Con la vetrina dell’e-commerce, con la pubblicità locale e vendendo mini-siti, sempre alla clientela locale.

Sull’e-commerce è inutile spendere troppe parole. E’ andato male a tutti, difficile che andasse bene proprio a Vivacity.

Sulla pubblicità locale già il discorso si complica. Avrebbero dovuto portarla sia la Manzoni (concessionaria del Gruppo Espresso) sia le agenzie di Unicredito, grazie ai rapporti diretti con i clienti. E qui già si apriva un problema: come evitare di pestarsi i piedi a vicenda? I clienti migliori, in ogni città, cioè quelli più appetibili, nella maggior parte dei casi sono anche clienti di una banca Unicredito. Chi se li piglia? La questione non troverà mai una soluzione chiara e definitiva, tranne per il fatto che alla fine non li ha presi nessuno. Inoltre la pubblicità locale, quando non arriva da sola ma bisogna andarla a cercare, ha un costo di raccolta (e anche un costo tecnologico di inserimento: in un portale complesso, fatto da 35 portali cittadini diversi e con pagine a volte comuni e a volte no, per far andare “quel” banner in “quella” pagina bisogna fare un lavoro che si chiama “profilatura” e che richiede ore di lavoro di tecnici). Nel frattempo le tariffe pubblicitarie su Internet crollano e arriva pure la crisi economica. Concusione: pubblicità, nisba.

Infine ci sono i mini-siti commerciali. Siti standard, che quindi possono essere venduti a bassissimo costo (poche centinaia di migliaia di lire), ma con tutte funzionalità necessarie, personalizzabili ed estendibili a piacere (pagando). La loro messa a punto ha richiesto più di un anno di lavoro, da parte del grafico, dell’ufficio marketing e della web farm K-Solutions (gruppo Kataweb, che Vivacity paga più o meno come se fosse un cliente qualsiasi). Ma perché costruire mini-siti quando se ne trovano a pacchi sul mercato, del tutto simili? Perché uno dovrebbe comprare un mini-sito da Vivacity piuttosto che, per dire, da Telecom, che come marchio nel ramo è un po’ più forte? Semplice: perché Vivacity è del gruppo Unicredito; Unicredito ha 5 milioni di clienti e più di mille agenzie in città economicamente interessanti; basta che ogni agenzia venda 10 siti e opplà!, è fatto il bilancio.

 Messa così, l’idea non era neanche malvagia. Solo che non ha funzionato, perché le agenzie di mini-siti non ne hanno venduto manco uno. Il perché, francamente, mi sfugge, bisognerebbe cercarlo nelle dinamiche interne di Unicredito.

Mentre accadono queste cose io, dopo un anno esatto, mi dimetto. Per due motivi che poi in fondo è uno solo. Unicredito non è un editore e non ha ben chiara la divisione di ruoli fra direttore editoriale e direttore generale. Cerco di spiegarglielo, ma è difficile che il direttore editoriale del microbo Vivacity possa imporre eccezioni alla governance di un grande gruppo. Loro non vogliono complicazioni, vogliono un solo referente che è il direttore generale. In secondo luogo, sulle decisioni strategiche io non conto niente (appunto, lo stesso motivo visto da un altro lato). E siccome sulle strategie e gli obiettivi sono sempre più perplesso, non mi resta che andarmene. Il resto della storia, quindi, lo conosco un po’ di seconda mano.

Il resto della storia è che quando Unicredito fonde le banche del gruppo e le ricompone in tre “specializzate” Vivacity finisce sotto la banca retail, quella per i piccoli clienti. Il che è coerente con l’idea iniziale (spingere i clienti verso l’Internet banking), ma persevera su una linea che non ha funzionato: se le pagine viste sono passate da 12.000 a 350.000 al giorno, i click di accesso all’home banking tramite Vivacity sono rimasti quasi gli stessi che all’inizio, un numero risibile. Invece di prendere atto di un successo (quello editoriale) e cercare il modo migliore di sfruttarlo, si insiste su quello che si è dimostrato un binario morto.

E’ inevitabile che dopo un po’ di tempo si arrivi alla constatazione: è un binario morto (ma và!…). Quindi si chiude.

Eppure un’alternativa ci sarebbe. Non so se Unicredito l’ha già tentata (e con quale convinzione), forse sì, perché è persino banale pensarci. Vivacity sembra uno strumento fatto apposta per venderlo al gruppo Seat-Pagine Gialle, il più forte raccoglitore di pubblicità locale in Italia. La Seat, grazie alla gestione degli elenchi telefonici, ha una mole infinita di informazione locale. Applicando alle sua banche dati il know how di Vivacity le valorizzerebbe enormemente e anche l’informazione prodotta dal portale produrrebbe ottime sinergie. Tutte cose che non richiederebbero neanche tante spiegazioni, perché chi è l’amministratore delegato di Seat? Ma Luca Majocchi, ex numero 2 di Unicredito, l’uomo che ha seguito la nascita di Vivacity in prima persona! Pensa i casi della vita…

Ripeto, l’idea è così banale che sembra strano che Unicredito non ci abbia pensato. O persino che non si sia mosso Majocchi di sua iniziativa per proporla. Forse ne hanno parlato e non si sono accordati: ma anche in questo caso, è difficile capire perché. Magari delle ragioni ci sono. Unicredito non è obbligato a dirle, ma se lo facesse i 12 giornalisti che non sanno che lavoro toccherà loro fare e i 60 (più o meno) collaboratori che invece il lavoro stanno per perderlo, avrebbero almeno la piccola consolazione di sapere che qualcosa è stato tentato.

PS: Quando stavo per mandare queste righe ho letto Corvo nero: tesi affascinante, ma secondo me pecca di “dietrologia”. Posso sbagliarmi, ma non credo che Vivacity sia mai stata pensata da Unicredito come una stampella per Kataweb (che poi lo sia stata di fatto, è un altro discorso; ma non certo una stampella determinante). Secondo me, ripeto, è semplicemente nata con un obiettivo sbagliato che il modello di governance del gruppo ha impedito di cambiare per prendere atto di come stavano andando il mercato e il portale.

Carlo Clericetti